Instrument — Organisationsentwicklung

In den letz­ten 10 Jah­ren hat sich mehr ver­än­dert, als in den 50 Jah­ren zuvor. In den letz­ten 50 Jah­ren hat sich mehr ver­än­dert, als in den 500 Jah­ren zuvor.

Die Ver­än­de­rungs­ge­schwin­dig­keit in unse­rer Gesell­schaft stellt Unter­neh­men – als Anbie­ter von Pro­duk­ten und Leis­tun­gen – vor eine gro­ße Herausforderung.

Wäh­rend Unter­neh­mer sich die­ser Her­aus­for­de­rung bewusst sind, besit­zen Mit­ar­bei­ter oft­mals Blo­cka­den, die sich in Denk- und Ant­wort­mus­tern wie „Wir haben das schon immer so gemacht.“ oder „Wir haben das noch nie so gemacht.“ oder „War­um müs­sen wir das / uns ver­än­dern bzw. anpas­sen?“ äußern.

Ein Unter­neh­men ist jedoch lang­fris­tig nur so erfolg­reich, wie es ALLE Mit­glie­der im Unter­neh­men mit­tra­gen und sich dem stän­di­gen Wan­del und der stän­di­gen Neu­aus­rich­tung bewusst sind.

Oft­mals ändern schon Mit­ar­bei­ter ihre Ein­stel­lung gegen­über Ver­än­de­run­gen, wenn man ihnen die not­wen­di­gen Infor­ma­tio­nen gibt, sie recht­zei­tig in den Ver­än­de­rungs­pro­zess ein­be­zieht und sie aktiv mit­wir­ken lässt.

UNSER ANSATZ DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG

Die Pla­nung und Umset­zung von Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen durch Exter­ne hat sich bewährt, weil

  1. Lösun­gen „aus dem eige­nen Haus“ meist erheb­lich län­ger dauern,
  2. weder die (zusätz­li­che) Zeit / die Erfah­rung mit sol­chen Maßnahmen,
  3. noch der Blick auf das gan­ze Unter­neh­men und sein Umfeld und
  4. meist auch kei­ne Akzep­tanz gegen­über dem haus­in­ter­nen Beauf­trag­ten vor­han­den sind.

Mit­ar­bei­ter und Wis­sens­trä­ger lie­fern die ziel­füh­rends­ten Ant­wor­ten auf wich­ti­ge Fra­ge­stel­lun­gen in ihren Arbeits- und Aufgabenbereichen.

Unser Erfolgs­an­satz der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung lau­tet deshalb:

Sel­ber-Machen mit pro­fes­sio­nel­ler Anlei­tung und Unterstützung.

ZIEL UND AUFGABEN DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG

Die Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung beginnt, wenn ver­än­der­te Markt- und Rah­men­be­din­gun­gen des Unter­neh­mens erkannt und kon­zep­tio­nell bear­bei­tet wor­den sind. Die Kon­zep­ti­on beinhal­tet in der Regel:

  1. neue Stra­te­gien, neue Zie­le, neu­es Leitbild,
  2. ggf. eine neue Unter­neh­mens­kul­tur / Politik,
  3. orga­ni­sa­to­ri­sche, per­so­nel­le, struk­tu­rel­le Anpassungen,
  4. wei­te­re Maß­nah­men, die nega­ti­ve Aus­wir­kun­gen auf das Unter­neh­men ver­hin­dern bzw. abwen­den und
  5. Inves­ti­tio­nen / Desinvestitionen.

Es ist nun die Auf­ga­be des Ver­ant­wort­li­chen, alle not­wen­di­gen Maß­nah­men – unter Zuhil­fe­nah­me der Mit­ar­bei­ter und des Orga­ni­sa­ti­ons­wis­sens – in einer Fein­pla­nung zu unter­set­zen und mit­tels eines geeig­ne­ten Pro­jekt­ma­nage­ments umzusetzen.

HERAUSFORDERUNG DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG

Berei­che, Teams und auch Mit­ar­bei­ter ver­fol­gen ihre spe­zi­fi­schen Auf­ga­ben, eige­nen Zie­le und ent­wi­ckeln oft­mals eige­nen Sicht­wei­sen und Inter­es­sen. Die­se müs­sen nicht zwangs­wei­se auf ein gemein­sa­mes Ziel (das Unter­neh­mens­ziel) aus­ge­rich­tet sein. Erschwe­rend wir­ken destruk­tiv aus­ge­rich­te­te Mei­nungs­bild­ner und Gruppendynamiken.

In Mode­ra­ti­ons- und Eini­gungs­pro­zes­sen sind des­halb die Sicht­wei­sen und berech­tig­ten Ein­wän­de / Inter­es­sen aller Betei­lig­ten zu ana­ly­sie­ren, zu mode­rie­ren und – wenn sinn­voll – in die für alle Sei­ten trag­fä­hi­ge Fein­pla­nung zu implementieren.

Die Sta­ke­hol­der (wei­te­re Anspruchs­grup­pen) des Unter­neh­mens besit­zen häu­fig eben­falls eige­ne Zie­le und Inter­es­sen. Sie sind des­halb – je nach ihrer Ent­schei­dungs­be­fug­nis – früh­zei­tig und umfäng­lich in den Ent­wick­lungs­pro­zess ein­zu­be­zie­hen. Sta­ke­hol­der mit Infor­ma­ti­ons­rech­ten sind zeit­nah Reports vor­zu­le­gen bzw. Arbeits­stän­de darzulegen.

Das Ziel der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung und aller Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glie­der soll­te die lang­fris­ti­ge Wett­be­werbs­fä­hig­keit des Unter­neh­mens sein, die gesun­des Wachs­tum und ent­spre­chen­de Ren­di­ten voraussetzt.

ERFOLGSFAKTOREN IN DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG

Das „Orga­ni­sa­ti­ons­wis­sen“ (= Gesamt­heit von Wis­sen und Erfah­run­gen aller Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glie­der) soll­te weit­ge­hend erschlos­sen und zen­tral doku­men­tiert bzw. gespei­chert und kon­ti­nu­ier­lich wei­ter ent­wi­ckelt werden.

Füh­rungs­kräf­te und Mana­ger sind von Anfang an ver­bind­lich in den Ver­än­de­rungs- / Wei­ter­ent­wick­lungs­pro­zess – z.B. mit­tels Manage­ment-Audits – ein­zu­be­zie­hen, so dass sie ihn (pro)aktiv mit­ge­stal­ten und eine Vor­bild­funk­ti­on leis­ten können.

Mit­ar­bei­ter soll­ten Not­wen­dig­kei­ten und Zusam­men­hän­ge ver­ständ­lich erklärt wer­den. Zudem ist mit ihnen recht­zei­tig eine für sie moti­vie­ren­de Zukunfts­per­spek­ti­ve zu erar­bei­ten, die die Ver­än­de­rungs­pro­zes­se berücksichtigt.

Nur wenn die not­wen­di­gen Ver­än­de­run­gen rich­tig und recht­zei­tig kom­mu­ni­ziert und mit den Mit­ar­bei­tern gemein­sam ent­wi­ckelt wer­den, haben Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lun­gen eine Chan­ce auf einen lang­fris­ti­gen Erfolg. Hier­zu gibt es ver­schie­de­ne Metho­den und Instrumente.

Eines der wich­tigs­ten Erfolgs­fak­to­ren ist, zunächst eine gemein­sa­me Basis – eine Über­ein­kunft – zu fin­den. In Grup­pen­mee­tings wer­den nun ver­schie­de­ne Fra­gen beant­wor­tet, um die­se gemein­sa­me Ansät­ze / Über­ein­stim­mun­gen zu erar­bei­ten, z.B.

  1. Was war unser bis­he­ri­ger Ansatz (Ver­gan­gen­heit)?
  2. Wo wol­len / müs­sen wir hin (Zukunft)?
  3. Wor­auf sind wir stolz, was bedau­ern wir?
  4. Wor­in stim­men wir überein?
  5. Was wol­len wir mit wem, wann tun?

Ein exter­ner Pro­zess­be­glei­ter ist frei von Vor­ur­tei­len und ver­fügt als Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­ler über Wis­sen und Rou­ti­ne im Ver­än­de­rungs- und Verbesserungsprozess.

 

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